Wat is voorraadplanning?
Wat is voorraadplanning?

In een vorige blog hadden we het over “De rol van Supply Chain binnen een bedrijf”. In dit artikel gaan we dieper in op de rol van voorraadplanning.

In het artikel “Wat is voorraadbeheer” duidden we onder andere op het verschil tussen voorraadbeheervoorraadplanning en magazijnbeheer. We legden er uit wat voorraad is en waarom we al dan niet voorraad moeten houden. Daar waar voorraadbeheer eerder een statisch gegeven is, waarbij de strategie van voorraadbeheer bepaald wordt en in parameters vertaald; is voorraadplanning een zeer dynamisch gegeven.

Bij voorraadplanning gaan we op heel regelmatige basis na hoe de huidige en geplande voorraadsituatie evolueren ten opzichte van de verwachte niveaus.

Startpunt hierbij is de huidige situatie: wat is de reële beschikbare voorraad en wat is de “huidige economische voorraad”, welke berekend wordt als huidige voorraad plus de geplande inkomende en uitgaande transacties die reeds hadden moeten plaatsvinden (en dus te laat zijn). Deze gegevens komen meestal uit het ERP-pakket (ERP= Enterprise Resource Planning), het softwarepakket waar onder andere alle historische en geplande voorraadtransacties geregistreerd worden.

De inkomende bewegingen zullen vooral bestaan uit aankopen en geplande productie activiteiten.

Uitgaand zijn dan vooral de bestellingen van de klant of grondstoffen, onderdelen en hulpmiddelen die in het productieproces gebruikt worden. Belangrijk is dat al deze transacties zo realistisch mogelijk gedateerd zijn met betrekking tot beschikbaarheid.

Bijvoorbeeld, voor aankopen mag niet gerekend worden met de dag dat de leverancier de goederen naar ons verstuurd; maar wel de datum waarop de goederen intern vrijgegeven worden. Denk hierbij onder andere aan transporttijden, inkomstcontrole, wegzetten van de goederen en uiteindelijke administratieve inboeking.

Dezelfde filosofie geldt voor uitgaande transacties: niet de datum dat de klant de goederen wenst te ontvangen wordt in voorraadplanning gebruikt, maar wel de datum dat men ze plant uit voorraad te nemen. Het is courant dat dit één of meerdere dagen is voor de goederen verscheept worden.

Wanneer nu blijkt dat bepaalde van deze data in het verleden ligt, zal men moeten onderzoeken waarom dat zo is en desgevallend de geplande datum aanpassen aan de nieuwe realiteit; bij gebrek aan aangepaste datum wordt de datum van vandaag beschouwd (je kan het verleden niet meer veranderen). Indien blijkt dat een inkomende transactie vertraging heeft, kan dat ook gevolg hebben op geplande uitgaande bewegingen; daarover later meer.

Éénmaal de huidige economische voorraad correct berekend is, gaan we diezelfde berekeningen maken voor de toekomst. Om praktische redenen zullen we dit doen in “time-buckets” of “tijdskorven”. In één dergelijke korf (van bijvoorbeeld één week), worden alle ingaande en uitgaande transacties binnen die tijdskorf verwerkt met de (geplande) economische voorraad van de vorige korf en aldus bekomen we de economische voorraad op het einde van die periode.

De grootte van die korven is afhankelijk van het type producten en de interne processen. In productie omgevingen met Just-in-Time aanleveringen, kunnen de eerste buckets één dag of zelf kleiner dan één dag zijn. Naarmate men verder in de toekomst plant, kunnen deze korven langere periodes overbruggen. Regelmatig wordt de nabije toekomst in weken berekend en op langere termijn per maand of kwartaal.

Hoever in de toekomst je moet plannen hangt af van de levertijd om goederen aan te kopen of te produceren plus de duur van de interne processen. Stel dat de leverancier een levertermijn heeft van 6 weken plus 2 weken transporttijd, je 1 week nodig hebt om deze goederen in te boeken vooraleer ze beschikbaar zijn, jouw intern proces 2 weken duurt tussen het berekenen van de behoefte tot het uitsturen van een getekende bestelbon; dan moet je minstens 11 weken vooraf plannen, maar dat is onvoldoende.

Indien het interne proces om de bestelbehoefte te berekenen maandelijks gebeurt, dan moet je ook deze periode mee inplannen; dit is de langst mogelijke periode dat je nodig hebt om te reageren op een gebeurtenis. Deze periode men ook de bestelcyclus of overbruggingsperiode. Het is aangewezen om de planningshorizon (de periode waarop je de planning berekent) nog iets langer te nemen dan de bestelcyclus.

Laten we nu de geplande uitgaande transacties van dichterbij bekijken. Deze kunnen zowel uit bestellingen van de klant als productie orders bestaan. Een deel van deze transacties kunnen reeds gekend zijn in het ERP-systeem, maar in vele gevallen is dit (deels) een grote onbekende; als voorbeeld: een supermarkt weet niet op voorhand wat de klanten zullen kopen. Daarvoor hanteren we “forecasts” of voorspellingen. In een apart artikel gaan we dieper in op deze voorspellingen.

Het is niet ongebruikelijk dat er voor bepaalde tijdskorven zowel formele bestellingen als voorspellingen zijn. Hoe hier mee om te gaan, verdiepen we niet in deze blog, maar als je hier vragen over hebt kan je mij gerust contacteren. Het is wel heel belangrijk hier consequent te blijven met de strategie van voorraadbeheer: indien jouw strategie bepaald dat je niet uit voorraad levert maar enkel op bestelling, dan mag je hier geen verkoop voorspellingen meenemen in de berekeningen, zo niet loop je het risico ongewilde voorraad op te bouwen.

Door toevoeging van deze forecast als ongekende maar geplande uitgaande transacties, is het waarschijnlijk dat de economische voorraad in de toekomst negatief wordt of onder de gewenste veiligheidsvoorraad komt te liggen. (Veiligheidsvoorraad of “Safety stock” is een extra buffer voorraad die men wenst te houden om aan schommelingen in de vraag te voldoen, hierover later meer een apart artikel).

Indien je een planningstool gebruikt voor voorraadplanning, zal deze hiervoor te plannen inkomende transacties (aankooporders of productie orders) genereren, evenwel rekening houdend met gekende levertermijnen. In principe kunnen er binnen de levertermijn van de leverancier (of productie) geen nieuwe ontvangsten gepland worden; het is aan de voorraadplanner om hier in overleg met de aankoper of productieplanner -indien mogelijk en gewenst- de nodige acties te treffen. Deze acties kunnen zowel nieuwe orders en verhoging of vervroegd ontvangst van bestaande bestellingen inhouden. Indien geplande negatieve economische voorraad niet kan weggewerkt worden door te sleutelen aan inkomende zijde, dient de voorraadplanner dit te communiceren met de klantendienst en/of verkoopdienst om bestaande of geplande bestellingen te verschuiven in tijd of te annuleren.

Men kan hiervoor gebruik maken van de ATP-functie (“Available to Promise” of “Beschikbar om te Beloven”). Hiermee berekent het systeem, vooral voor nieuwe bestellingen, of aan de gevraagde levertermijn voldaan kan worden zonder andere bevestigde bestellingen in gevaar te brengen. Typisch bij ATP is dat deze berekening enerzijds enkel rekening houdt met bevestigde orders in het systeem (dus niet met verkoop voorspellingen of te plannen inkomende transacties); maar anderzijds ook naar verdere time-buckets kijkt. Indien een klant nu 100 stuks bestelt en dit met de huidige voorraad geen probleem zou zijn, dan zal ATP ook de volgende buckets berekenen en indien de economische voorraad later onder de 100 stuks daalt, dan zal ATP aangeven wanneer er terug 100 stuks beschikbaar zullen zijn voor dit order. Ter info: de langst mogelijk ATP komt overeen met de hierboven vermelde overbruggingsperiode, aangezien veronderstelt wordt dat na die periode de aanvoer onbeperkt is.

Een andere planningsaanpak is gekend onder de term S&OP (Sales and Operations Planning), maar persoonlijk geef ik voorkeur aan de term SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning). In dit planningsoverleg wordt tussen enerzijds medewerkers uit de diensten verkoop, klantendienst of marketing, en anderzijds de voorraadplanners en master planners uit productie (of aankopers) bepaald hoe men optimaal vraag en aanbod op elkaar kan afstemmen. De voorraad (Inventory) wordt hierbij als buffer gebruikt, zowel in aantallen als in tijd. Zowel de vragende partij als aanbiedende partij worden in SIOP als gelijkwaardig beschouwd, zodat in bepaalde gevallen de vraag verminderd moet worden tot wat productie of aankoop aan kan.

Wat is nu de rol van de voorraadplanner?

In eerste instantie is de voorraadplanner een data analist, die alle huidige en toekomstige voorraadbewegingen (gekend of voorspeld) in kaart brengt en de toekomstige voorraadniveaus berekent. Als resultaat hiervan stelt hij de aankopers en productieplanners op de hoogte van te plannen inkomende transacties. Anderzijds zal hij klanten- of verkoopdienst informeren over anomalieën in beschikbaarheid, zodat deze tijdig de klanten kunnen informeren en bestellingen herplannen.

De voorraadplanner zal ook op geregelde tijdstippen controleren of de vraag in lijn ligt met de forecast. Verhoogde vraag zal zich uiten door onbeschikbaarheid zoals hierboven vermeld; verlaagde vraag geeft ongeplande voorraadverhogingen tot gevolg. Indien significant heeft de voorraadplanner als taak dit aan te kaarten met de medewerkers die betrokken zijn bij het opstellen van de forecast.

In deze bovenstaande gevallen is de voorraadplanner enerzijds de verzender van communicatie op een reactieve manier.

Anderzijds zou de voorraadplanner ook ontvanger moeten zijn van communicatie, en dat op een proactieve manier. Zowel langs de vraagzijde (verkoop, klantendienst) als de aanbodzijde (aankoop, productie) moet de voorraadplanner geïnformeerd worden wanneer er significant afgeweken wordt van het vooropgestelde plan. Het is dan zijn taak deze informatie te verwerken, mogelijke oplossingen te zoeken en de impact te communiceren naar de betrokken partijen.

Ik zie echter in vele bedrijven dat deze communicatie naar de voorraadplanner mank loopt.

Als anekdote: een verkoper was bijna één jaar bezig om een deal te sluiten met een klant; wanneer de deal rond was verwachtte hij dat er direct uitgeleverd kon worden. Indien hij hierover gecommuniceerd had, kon de planner maken dat ofwel de goederen wel beschikbaar zouden zijn of de verkoper informeren welke de levertijd zou zijn na bevestiging van de deal. Helaas was dit niet gebeurd en sloeg het bedrijf een slecht figuur bij deze klant.

Indien je over dit topic van gedachten wil wisselen, neem dan gerust contact op.

Dit artikel maakt deel uit van de reeks “Supply Chain, wat is dat eigenlijk”. Klik hier voor een overzicht van die reeks.

Supply Chain
Stefaan Vandooren begeleidt middelgrote ondernemingen in het opzetten en verbeteren van hun Supply Chain in lokale en internationale context.