Image
Program
Op de schouders van de eigenaar van een familiale onderneming rust een aanzienlijke verantwoordelijkheid -
het regelen van de opvolging vormt daarin een cruciale uitdaging
het regelen van de opvolging vormt daarin een cruciale uitdaging
Blogartikel
Leerpunt #9: Opvolging als kunst
Schakel op tijd over naar de nieuwe generatie.
Enerzijds moet de nieuwe generatie de spirit van de vorige overnemen: hard werken, passie voor het bedrijf, nauw contact met de realiteit.
Anderzijds gaat de nieuwe generatie anders te werk; aanvaard dat ze andere waarden en normen hebben en zeker andere uitdagingen zullen moeten aanpakken.
Waar wil de familie met het familiebedrijf naar toe? Wie gaat het familiebedrijf leiden? Wat is het toekomstige bestuursmodel van het familiebedrijf? Welke rol zal iedereen spelen in de toekomst? En hoe wordt de eigendom georganiseerd?
Welke legacy wil de oudere generatie achterlaten? Welke vernieuwing, uitdaging zal de nieuwe generatie aanpakken?
Voorzie voldoende tijd om mensen voor te bereiden en eventueel bepaalde takken van het bedrijf af te stoten of te heroriënteren. Denk niet dat dit zo- maar vanzelf zal lukken. Soms verwacht de vorige generatie een financiële beloning voor hun harde werk.
Communiceer actief mbt opvolging naar familie en klanten toe.
Rust niet op je lauweren, stel jezelf in vraag en doe een regelmatige gezondheids-check. Permanente innovatie is essentieel om top of mind te blijven.
Elke generatie brengt een nieuwe dimensie en komt met nieuwe waarden en normen aan boord. Enerzijds zullen ze het anders willen aanpakken; wellicht willen ze ook een betere balans vinden tussen bedrijf, gezin, hobbies, etc ... Anderzijds zullen ze geconfronteerd worden met andere uitdagingen, andere fases van groei, internationalisering, etc ... In de meeste gevallen dringt een verdere professionalisering en het aantrekken van nieuwe competenties zich op.
Schakel op tijd over naar de nieuwe generatie.
Enerzijds moet de nieuwe generatie de spirit van de vorige overnemen: hard werken, passie voor het bedrijf, nauw contact met de realiteit.
Anderzijds gaat de nieuwe generatie anders te werk; aanvaard dat ze andere waarden en normen hebben en zeker andere uitdagingen zullen moeten aanpakken.
Waar wil de familie met het familiebedrijf naar toe? Wie gaat het familiebedrijf leiden? Wat is het toekomstige bestuursmodel van het familiebedrijf? Welke rol zal iedereen spelen in de toekomst? En hoe wordt de eigendom georganiseerd?
Welke legacy wil de oudere generatie achterlaten? Welke vernieuwing, uitdaging zal de nieuwe generatie aanpakken?
Voorzie voldoende tijd om mensen voor te bereiden en eventueel bepaalde takken van het bedrijf af te stoten of te heroriënteren. Denk niet dat dit zo- maar vanzelf zal lukken. Soms verwacht de vorige generatie een financiële beloning voor hun harde werk.
Communiceer actief mbt opvolging naar familie en klanten toe.
Rust niet op je lauweren, stel jezelf in vraag en doe een regelmatige gezondheids-check. Permanente innovatie is essentieel om top of mind te blijven.
Elke generatie brengt een nieuwe dimensie en komt met nieuwe waarden en normen aan boord. Enerzijds zullen ze het anders willen aanpakken; wellicht willen ze ook een betere balans vinden tussen bedrijf, gezin, hobbies, etc ... Anderzijds zullen ze geconfronteerd worden met andere uitdagingen, andere fases van groei, internationalisering, etc ... In de meeste gevallen dringt een verdere professionalisering en het aantrekken van nieuwe competenties zich op.
Blogartikel
Leerpunt #8: Diversifieer tijd en middelen
Vermijd éénzijdige concentratie van middelen, tijd en focus in het familiebedrijf.
Zorg voor voldoende “familie-tijd” buiten het bedrijf.
Binnen het familiebedrijf: doe aan risicospreiding en product / diensten diversificatie.
Diversifieer investeringen (tijd en geld in familiebedrijf); durf afstand doen. Vaak investeren de stichters een stuk van de eigen ziel waardoor er een sterke emotionele band bestaat tussen hen, de familie en het bedrijf. Dit kan echter leiden tot een tunnelvisie en tot onvoldoende risicospreiding.
Wat is de missie en visie; dikwijls is er een te close link met het product van waaruit de groei is ontstaan.
Een familiebedrijf heeft het voordeel dat niet zozeer op de korte termijn gefocust wordt maar veeleer op waardecreatie op de lange termijn.
De investeringshorizon is veel langer. Er is meer ruimte voor ondernemerschap bij een familiebedrijf.
Bouw een concrete groeistrategie; bekijk overnames.
Neem nieuwe intiatieven zoals startups doen; dat geeft focus, laat nieuw talent bloeien en vermindert het risico op een eventuele faling.
Voeg ”future proof” toe aan het DNA van het familiebedrijf
Vermijd éénzijdige concentratie van middelen, tijd en focus in het familiebedrijf.
Zorg voor voldoende “familie-tijd” buiten het bedrijf.
Binnen het familiebedrijf: doe aan risicospreiding en product / diensten diversificatie.
Diversifieer investeringen (tijd en geld in familiebedrijf); durf afstand doen. Vaak investeren de stichters een stuk van de eigen ziel waardoor er een sterke emotionele band bestaat tussen hen, de familie en het bedrijf. Dit kan echter leiden tot een tunnelvisie en tot onvoldoende risicospreiding.
Wat is de missie en visie; dikwijls is er een te close link met het product van waaruit de groei is ontstaan.
Een familiebedrijf heeft het voordeel dat niet zozeer op de korte termijn gefocust wordt maar veeleer op waardecreatie op de lange termijn.
De investeringshorizon is veel langer. Er is meer ruimte voor ondernemerschap bij een familiebedrijf.
Bouw een concrete groeistrategie; bekijk overnames.
Neem nieuwe intiatieven zoals startups doen; dat geeft focus, laat nieuw talent bloeien en vermindert het risico op een eventuele faling.
Voeg ”future proof” toe aan het DNA van het familiebedrijf
Blogartikel
Leerpunt #7: Sneller schakelen met goede/simpele afspraken
Duidelijke afspraken maken het familiebedrijf nog succesvoller omdat onnodige discussies vermeden worden en er sneller geschakeld kan worden.
Stel een ”dynamisch” familiecharter op; dit kan gaan van een halve pagina tot een meer uitvoerig document. Belangrijk is dat men dit pragmatisch aanpakt en het document regelmatig actualiseert.
Familiebedrijven laten bij uitstek korte beslissingstrajecten toe; dit moet een differentiator blijven.
Simpliciteit is een belangrijke drijfveer; vermijd te zware “governance” structuren en investeer in functie van de grootte van je bedrijf en familie.
Duidelijke afspraken maken het familiebedrijf nog succesvoller omdat onnodige discussies vermeden worden en er sneller geschakeld kan worden.
Stel een ”dynamisch” familiecharter op; dit kan gaan van een halve pagina tot een meer uitvoerig document. Belangrijk is dat men dit pragmatisch aanpakt en het document regelmatig actualiseert.
Familiebedrijven laten bij uitstek korte beslissingstrajecten toe; dit moet een differentiator blijven.
Simpliciteit is een belangrijke drijfveer; vermijd te zware “governance” structuren en investeer in functie van de grootte van je bedrijf en familie.
Blogartikel
Leerpunt #6: De Baas is niet meer
Autocratisch het familiebedrijf runnen is voorbij; de nieuwe cultuur is “luisterend” waarbij elke functie belangrijk is. In een open cultuur laat je het personeel mee beslissen. Belangrijk om op rationele en niet emotionele (lees: familiale) basis het juiste team te vormen.
Familiebedrijven zien de belangrijkheid van HR in; veel aandacht voor medewerkers en assistentie door externe adviseurs. Er is vaak een evolutie naar vormen van participerend leiderschap en zelfsturende teams.
Medewerkers ervaren een duidelijke meerwaarde in het werken voor een familiebedrijf.
Men wil de “baas” zien; de familie en de pater/mater familias hebben een belangrijke HR functie.
Denk na over “wat als de baas er niet meer is”.
Vertrouw het beheer van je bedrijf toe aan de persoon met de beste competenties... Ga voor een multidisciplinair management team. Niet noodzakelijk familie. Juist de mate van professionalisering in beleidsinfrastructuur, governance, HR aanpak, groeistrategie, etc... is belangrijk om te groeien en eventueel internationaal te schalen. Management en ownership zijn twee aparte disciplines.
Breng nieuwe disciplines rond de tafel... Heb oog voor nieuwe evoluties en daaraan gekoppelde benodigde competenties en inzichten. Vul de gaten op met externe specialisten.
Autocratisch het familiebedrijf runnen is voorbij; de nieuwe cultuur is “luisterend” waarbij elke functie belangrijk is. In een open cultuur laat je het personeel mee beslissen. Belangrijk om op rationele en niet emotionele (lees: familiale) basis het juiste team te vormen.
Familiebedrijven zien de belangrijkheid van HR in; veel aandacht voor medewerkers en assistentie door externe adviseurs. Er is vaak een evolutie naar vormen van participerend leiderschap en zelfsturende teams.
Medewerkers ervaren een duidelijke meerwaarde in het werken voor een familiebedrijf.
Men wil de “baas” zien; de familie en de pater/mater familias hebben een belangrijke HR functie.
Denk na over “wat als de baas er niet meer is”.
Vertrouw het beheer van je bedrijf toe aan de persoon met de beste competenties... Ga voor een multidisciplinair management team. Niet noodzakelijk familie. Juist de mate van professionalisering in beleidsinfrastructuur, governance, HR aanpak, groeistrategie, etc... is belangrijk om te groeien en eventueel internationaal te schalen. Management en ownership zijn twee aparte disciplines.
Breng nieuwe disciplines rond de tafel... Heb oog voor nieuwe evoluties en daaraan gekoppelde benodigde competenties en inzichten. Vul de gaten op met externe specialisten.
Blogartikel
Leerpunt #5: Familie is geen competentie
Gebruik dezelfde criteria voor aanwerving en prestatie- beoordeling van familieleden als van andere medewerkers.
Stel je team samen op basis van competenties en niet van familiebanden. Wees duidelijk mbt de behandeling van familie binnen het bedrijf en hou rekening met verwachtingen, waarden en normen van verschillende generaties.
Als er een probleem is, los het dan onmiddelijk op, laat het niet verrotten.
Veelal gebeurt er een opvolging van de oudere naar de nieuwere generatie; hou er echter ook rekening mee dat een nieuwe generatie ongeduldig kan worden als dit proces teveel vertraging oploopt en jongeren geen toekomstperspectief zien.
Beoordeel familieleden zonder vooroordelen (in negatieve en positieve zin) en op dezelfde basis als niet-familie medewerkers.
Medewerkers worden ook als deel van de familie gezien; dit biedt voor- en nadelen naar prestatie management toe. Maar hoe ga je om met slecht presterende leden binnen deze familie groep? Wees duidelijk over de regels.
Retentie is een belangrijke KPI maar een zeker verloop van personeel is nodig om verse ideeën binnen te halen. Zowel bij familieleden als bij medewerkers.
Blogartikel
Leerpunt #4: Durf over de muur (laten) kijken
Gebruik actief collega ondernemers, vertrouwenspersonen, externe raadgevers, associaties etc ... voor advies, als klankbord, als facilitator bij belangrijke beslissingen in de verschillende fases van het bedrijf.
Vermijd bijziendheid, “groepsdenken”, en importeer kennis en inzicht.
Investeer in een goede governance structuur.
Diversifieer netwerk en klankborden. Organiseer dit op een bewuste en structurele manier en buiten de cirkel van vertrouwelingen.
Externen zien vaak gemakkelijker te nemen beslissingen in kritische fases van de evolutie van het bedrijf.
Breng experten aan tafel waar nodig; wat we zelf doen is niet altijd beter.
Kies bewust voor een Raad van Bestuur of Adviesraad onder voorzitterschap van een externe persoon, om zo een gebalanceerd, sereen en efficiënt beslissingsproces te garanderen.
Wees bereid om je adviseurs een blik te gunnen in je interne keuken. Vertrouwen tussen bedrijfsleider en Raad van Advies is van cruciaal belang.
Organiseer de Raad van Advies of Bestuur op een professionele manier met duidelijke doelstellingen, agenda vooraf, afspraken en informatiedoorstroming.
Aarzel niet om van adviseurs te veranderen in functie van de uitdagingen van je bedrijf en van het stadium waarin het zich bevindt.
Sluit niet-familie medewerkers niet uit en bouw een inclusieve atmosfeer zodat alle medewerkers zich betrokken voelen bij het reilen en zeilen van het bedrijf; vermijd twee groepen: de familie en de rest.
Gebruik actief collega ondernemers, vertrouwenspersonen, externe raadgevers, associaties etc ... voor advies, als klankbord, als facilitator bij belangrijke beslissingen in de verschillende fases van het bedrijf.
Vermijd bijziendheid, “groepsdenken”, en importeer kennis en inzicht.
Investeer in een goede governance structuur.
Diversifieer netwerk en klankborden. Organiseer dit op een bewuste en structurele manier en buiten de cirkel van vertrouwelingen.
Externen zien vaak gemakkelijker te nemen beslissingen in kritische fases van de evolutie van het bedrijf.
Breng experten aan tafel waar nodig; wat we zelf doen is niet altijd beter.
Kies bewust voor een Raad van Bestuur of Adviesraad onder voorzitterschap van een externe persoon, om zo een gebalanceerd, sereen en efficiënt beslissingsproces te garanderen.
Wees bereid om je adviseurs een blik te gunnen in je interne keuken. Vertrouwen tussen bedrijfsleider en Raad van Advies is van cruciaal belang.
Organiseer de Raad van Advies of Bestuur op een professionele manier met duidelijke doelstellingen, agenda vooraf, afspraken en informatiedoorstroming.
Aarzel niet om van adviseurs te veranderen in functie van de uitdagingen van je bedrijf en van het stadium waarin het zich bevindt.
Sluit niet-familie medewerkers niet uit en bouw een inclusieve atmosfeer zodat alle medewerkers zich betrokken voelen bij het reilen en zeilen van het bedrijf; vermijd twee groepen: de familie en de rest.
Blogartikel
Leerpunt #3: Familiewaarden als groeihormoon
Sterke familiewaarden vormen de hoeksteen van de identiteit van het familiebedrijf. We begrijpen mekaar zonder woorden.
Waarden geven richting aan de strategie en interne organisatie en bieden een richtlijn voor belangrijke vraagstukken. Maak de waarden expliciet zodat vanuit deze sterke basis sneller en effectiever gegroeid kan worden. We weten wie we willen zijn en wat we aan elkaar hebben.
Meer nog dan bij ‘gewone’ organisaties vormen bij familiebedrijven de waarden een ankerpunt. Dit zowel voor de eigen familie, de onderneming als voor de omgeving.
Behoud je familiewaarden en vertaal ze naar medewerkers, klanten, diensten en producten toe, dat is fundamenteel. Maar doe dat met een oog voor nieuwe trends (commercieel, productmatig en maatschappelijk).
Authenticiteit en eenvoud zijn familiewaarden en meteen ook centrale bedrijfswaarden.
De familiale bedrijfsleider ziet zich als het geheugen van het bedrijf. Mensen werken steeds korter bij werkgevers. Dan is het fijn als er iemand is die weet heeft van de historie van het bedrijf. Die historie ligt bij de familie. Dat verhaal komt van een persoon maar kan/moet ook doorgegeven worden via de media.
Waarden moeten zich vertalen in consequent gedrag. Beloof wat je kan doen en doe wat je belooft.
Sterke familiewaarden vormen de hoeksteen van de identiteit van het familiebedrijf. We begrijpen mekaar zonder woorden.
Waarden geven richting aan de strategie en interne organisatie en bieden een richtlijn voor belangrijke vraagstukken. Maak de waarden expliciet zodat vanuit deze sterke basis sneller en effectiever gegroeid kan worden. We weten wie we willen zijn en wat we aan elkaar hebben.
Meer nog dan bij ‘gewone’ organisaties vormen bij familiebedrijven de waarden een ankerpunt. Dit zowel voor de eigen familie, de onderneming als voor de omgeving.
Behoud je familiewaarden en vertaal ze naar medewerkers, klanten, diensten en producten toe, dat is fundamenteel. Maar doe dat met een oog voor nieuwe trends (commercieel, productmatig en maatschappelijk).
Authenticiteit en eenvoud zijn familiewaarden en meteen ook centrale bedrijfswaarden.
De familiale bedrijfsleider ziet zich als het geheugen van het bedrijf. Mensen werken steeds korter bij werkgevers. Dan is het fijn als er iemand is die weet heeft van de historie van het bedrijf. Die historie ligt bij de familie. Dat verhaal komt van een persoon maar kan/moet ook doorgegeven worden via de media.
Waarden moeten zich vertalen in consequent gedrag. Beloof wat je kan doen en doe wat je belooft.
Blogartikel
Leerpunt #2: Familie wordt “Community”
Bouw een familie community voor het behouden en versterken van de familie identiteit en samenhorigheid, naar de familie toe, alsook breder naar andere stakeholders.
Sociale media zijn een ideale partner voor het bouwen van de familie community; gebruik bijvoorbeeld een interne Facebook groep om de communicatie binnen de familie te bevorderen.
De dimensie familie straalt authenticiteit uit, hetgeen een grote troef is naar klanten toe en opportuniteiten biedt om de ”story” verder te versterken via sociale media. Instagram is een ideale story telling omgeving.
Etaleer ook de maatschappelijke link; geloof in de hefboomfunctie die leiders en hun familiebedrijven kunnen hebben op weg naar een betere wereld.
Koester authenticiteit, alignering en maatschappelijke verantwoordelijkheid: “Wij zijn een familiaal gedreven onderneming. Wij zijn ons bewust van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid”.
Bouw een familie community voor het behouden en versterken van de familie identiteit en samenhorigheid, naar de familie toe, alsook breder naar andere stakeholders.
Sociale media zijn een ideale partner voor het bouwen van de familie community; gebruik bijvoorbeeld een interne Facebook groep om de communicatie binnen de familie te bevorderen.
De dimensie familie straalt authenticiteit uit, hetgeen een grote troef is naar klanten toe en opportuniteiten biedt om de ”story” verder te versterken via sociale media. Instagram is een ideale story telling omgeving.
Etaleer ook de maatschappelijke link; geloof in de hefboomfunctie die leiders en hun familiebedrijven kunnen hebben op weg naar een betere wereld.
Koester authenticiteit, alignering en maatschappelijke verantwoordelijkheid: “Wij zijn een familiaal gedreven onderneming. Wij zijn ons bewust van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid”.
Blogartikel
Leerpunt 1: Familie is een (emotioneel) werkwoord
“Familie” is een belangrijk “actief” dat bewust beheerd en gestructureerd dient te worden naar familie, publiek en klanten toe.
Familiebedrijf is een (emotioneel) werkwoord ... Van organisch en intuïtief naar professionalisering en bewuste keuzes.
Familie biedt voordelen maar ook nadelen... Breng deze in kaart en beheer ze proactief. Vind en bouw de juiste balans tussen het rationele en het emotionele.
Familiebedrijven hebben een hoge dosis emotie, maar gekanaliseerd en met een dam op de juiste plaatsen zijn die emoties een bron van onuitputtelijke energie.
Waak over de heilige drievuldigheid van het familiebedrijf:
Het bedrijf = de (familiale) managers of werknemers;
De eigenaars = zij die effectief de aandelen in bezit hebben;
De familie = alle familieleden, inclusief (klein)kinderen, partners en schoonfamilie
Beheer actief het ”familie” gegeven. Gebruik familie roots en geschiedenis als marketing element (meer storytelling). Internationaal kunnen de familiewaarden een belangrijke hefboom vormen.
Ons merk is “goud” waard... Echter opletten om de dimensie familiebedrijf niet te beperken tot enkel het product of de dienst, maar breder trekken vanuit de waardenpropositie van het bedrijf
“Familie” is een belangrijk “actief” dat bewust beheerd en gestructureerd dient te worden naar familie, publiek en klanten toe.
Familiebedrijf is een (emotioneel) werkwoord ... Van organisch en intuïtief naar professionalisering en bewuste keuzes.
Familie biedt voordelen maar ook nadelen... Breng deze in kaart en beheer ze proactief. Vind en bouw de juiste balans tussen het rationele en het emotionele.
Familiebedrijven hebben een hoge dosis emotie, maar gekanaliseerd en met een dam op de juiste plaatsen zijn die emoties een bron van onuitputtelijke energie.
Waak over de heilige drievuldigheid van het familiebedrijf:
Het bedrijf = de (familiale) managers of werknemers;
De eigenaars = zij die effectief de aandelen in bezit hebben;
De familie = alle familieleden, inclusief (klein)kinderen, partners en schoonfamilie
Beheer actief het ”familie” gegeven. Gebruik familie roots en geschiedenis als marketing element (meer storytelling). Internationaal kunnen de familiewaarden een belangrijke hefboom vormen.
Ons merk is “goud” waard... Echter opletten om de dimensie familiebedrijf niet te beperken tot enkel het product of de dienst, maar breder trekken vanuit de waardenpropositie van het bedrijf
Blogartikel
Leerpunten voor familiebedrijven
Met ubeon interviewden we 10 bedrijfsleiders uit niet-concurrerende sectoren over opvolging en groei binnen Vlaamse familiebedrijven. Het resultaat? 9 markante leerpunten.
Op donderdag 22 oktober gaven 3 bedrijfsleiders hun feedback op die 9 leerpunten en brachten ze hun recente uitdagingen in kaart.
De 9 markante leerpunten
Familie is een (emotioneel) woord
Familie wordt “Community”
Familiewaarden als groeihormoon
Durf over de muur (laten) kijken
Familie is geen competentie
De baas is niet meer
Sneller schakelen met goede of simpele afspraken
Diversifieer tijd en middelen
Opvolging als kunst
Het panel: de 3 onderwerpen die aan bod kwamen
Heeft de familiestructuur van je bedrijf je geholpen of benadeeld om beter met de pandemie om te gaan?
Is de dagdagelijkse werking of de continuïteit van je bedrijf onder druk gekomen door de huidige gezondheidscrisis?
Wat doen jullie anders of beter sinds ons interview?
Met ubeon interviewden we 10 bedrijfsleiders uit niet-concurrerende sectoren over opvolging en groei binnen Vlaamse familiebedrijven. Het resultaat? 9 markante leerpunten.
Op donderdag 22 oktober gaven 3 bedrijfsleiders hun feedback op die 9 leerpunten en brachten ze hun recente uitdagingen in kaart.
De 9 markante leerpunten
Familie is een (emotioneel) woord
Familie wordt “Community”
Familiewaarden als groeihormoon
Durf over de muur (laten) kijken
Familie is geen competentie
De baas is niet meer
Sneller schakelen met goede of simpele afspraken
Diversifieer tijd en middelen
Opvolging als kunst
Het panel: de 3 onderwerpen die aan bod kwamen
Heeft de familiestructuur van je bedrijf je geholpen of benadeeld om beter met de pandemie om te gaan?
Is de dagdagelijkse werking of de continuïteit van je bedrijf onder druk gekomen door de huidige gezondheidscrisis?
Wat doen jullie anders of beter sinds ons interview?
Blogartikel
Post-corona uitdagingen voor familiebedrijven
'Wanneer we kijken naar de KMO's in Vlaanderen, stellen we vast dat een groot aandeel daarvan familiebedrijven zijn. Zij zorgen voor het grootste deel van de welvaart en de tewerkstelling en moeten dit in deze Corona tijden trachten te bewaren. Zij staan echter voor een aantal uitdagingen.'
In de bovenstaande video haalt Steven al kort de 5 post-Corona uitdagingen aan waar familiebedrijven een antwoord op dienen te verzinnen.
Op het virtueel congres op donderdag 4 juni mikt hij specifiek op één uitdaging: De planning van de overdracht van het bedrijf.
'Wanneer we kijken naar de KMO's in Vlaanderen, stellen we vast dat een groot aandeel daarvan familiebedrijven zijn. Zij zorgen voor het grootste deel van de welvaart en de tewerkstelling en moeten dit in deze Corona tijden trachten te bewaren. Zij staan echter voor een aantal uitdagingen.'
In de bovenstaande video haalt Steven al kort de 5 post-Corona uitdagingen aan waar familiebedrijven een antwoord op dienen te verzinnen.
Op het virtueel congres op donderdag 4 juni mikt hij specifiek op één uitdaging: De planning van de overdracht van het bedrijf.
Blogartikel
De familie Dassler is verantwoordelijk voor twee iconische sportmerken die vorige eeuw een helse strijd hebben gevoerd met elkaar. Een verhaal van succes en wantrouwen. De tweedelige film hierover is een echte aanrader.
Zoons overtuigen vader om strategische wijziging door te voeren
Rudi en Adi overtuigen hun vader om sportschoenen in zijn atelier te vervaardigen. Ze dopen hun bedrijf Gebrüder Dassler Schuhfabrik. Rudi, een echte zakenman, en Adi, een perfectionistische ambachtsman, zijn overtuigd dat sportschoenen de prestaties van de atleet beïnvloeden. Als snel halen ze hun eerste groot succes met een atlete die tijdens de Olympische Spelen in 1928 een gouden medaille wint.
Adi, op zoek naar perfectie en meer medailles, besluit om enkele jaren in een ander bedrijf aan de slag te gaan om de ambacht van het leesten onder de knie te krijgen. Zijn broer Rudi is hier minder gelukkig mee in tijden van volle economische crisis. Een eerste kink in de kabel in de relatie tussen de twee broers.
Jesse Owens zorgt voor boost familiebedrijf
Om op de Olympische Spelen van 1936 sportschoenen te mogen leveren aan het Duitse team kunnen de broers Dassler niet anders dan zich aan te sluiten bij de partij van Adolf Hitler. Ze blijven hun filosofie echter trouw: de beste atleten moeten met gelijke middelen kunnen strijden. Ze voorzien alle topfavorieten van op maat gemaakte sportschoenen, dus ook Jesse Owens. Hij won er vier gouden medailles mee. Als kleurling viel dit helemaal niet in goede aarde bij de nazi's.
Oorlog drijft broers uit elkaar
Adi houdt tijdens WO II de fabriek zo goed en zo kwaad mogelijk open terwijl zijn broer verplicht is zich aan te melden aan het front. Rudi verdenkt zijn broer en schoonzus ervan hem uit de weg te willen hebben. Rudi deserteert en duikt toch onder bij de familie. Ondertussen was de fabriek gedwongen om ook antitankwapens te produceren. Ondergedoken in een kelder ontdekt Rudi in de boeken dat zijn broer nogal creatief is met de voorraad voor het produceren van schoenen. Volgens Adi met oog op de tijd die komt na de oorlog. Rudi verdenkt Adi er echter van om solo te willen gaan. Een nieuwe deuk in het vertrouwen.
Kort na de oorlog wordt Rudi gearresteerd en komt in een kamp terecht op verdenking van steun aan de nazi's. Terwijl hij maandenlang vast zit, komt zijn jongere broer geen enkele keer op bezoek. Hij vermoedt terug de hand van Adi.
Concurrentiestrijd drijft de Dassler broers en hun kinderen tot het uiterste
Uiteindelijk beslissen de broers in 1948 om het bedrijf te splitsen. De start van Adidas en Puma. De strijd neemt alleen maar toe. Bij het overlijden van hun moeder krijgen ze het zelfs niet over hun hart elkaar te bellen. Wanneer later de neven Horst en Armin de leiding overnemen van hun vaders wordt de strijd alleen maar erger. De associatie met het eigen merk wordt zo groot dat bloedbanden volledig uit het oog verloren worden.
Het is pas in 1974 wanneer Rudi stervende is dat de broers elkaar voor de eerste keer terug zien in 26 jaar.
Zou Insights Discovery een verschil gemaakt hebben?
Na het zien van de film vraag ik mij nu al enkele dagen af of Insights Discovery - indien reeds beschikbaar in 1948 - een andere wending zou kunnen gegeven hebben aan het levensverhaal van de broers Dassler.
Kleurenmodel reikt inzichten aan over onszelf en anderen
Insights Discovery helpt mensen om optimaal te presteren door hun meer inzicht te geven in zichzelf. Vanuit dat zelfinzicht kunnen ze gemakkelijker afstemmen op en verbinding maken met anderen. Een eenvoudig kleurenmodel is de vertrekbasis. Iedereen heeft een unieke combinatie van de vier kleuren in zich: vurig rood, stralend geel, zacht groen en helder blauw. Deze kleuren verwijzen naar gedragseigenschappen die we meestal het liefst of het gemakkelijkst laten zien.
De perceptie van ons gedrag is verschillend wanneer wij een goede of slechte dag hebben.
De gedragsvoorkeuren van de Dassler broers gewikt en gewogen
Afgaande op hoe de karakters in de film zijn neergezet, komt duidelijk naar voor dat de dominante voorkeur van Adi ligt op helder blauw met een vleugje zacht groen. Bij Rudolf is de dominante voorkeur vurig rood in combinatie met stralend geel. Eigenlijk zijn ze tegenpolen van elkaar. Omdat ze elkaar versterkten vanuit hun kracht, is Gebrüder Dassler Schuhfabrik kunnen groeien. Rudi was heel prestatiegericht en maakte afspraken die het bedrijf tot het uiterste dwongen om te leveren tegen strakke deadlines. Adi was diegene die dag en nacht doorging om de perfectie te kunnen afleveren.
Tegenpolen versterken niet alleen elkaar, maar roepen ook elkaars allergieën op. Waar het gedrag van Adi soms als koud, afstandelijk, passief en traag kon overkomen op Rudi, zal Adi zich ongetwijfeld geïrriteerd hebben wanneer Rudi volgens hem overhaaste conclusies trok, zich controlerend, dominant en agressief gedroeg.
Insights Discovery: voor wie beter in verbinding wil gaan met anderen
De uiteindelijke reden waarom het fout is gelopen tussen de broers is niet volledig duidelijk. Het zou ongenuanceerd zijn om te zeggen dat we vandaag met Dasslers zouden rondlopen. Een persoonlijk Insights Discovery profiel had de broers sowieso inzicht geboden welke perceptie hun gedrag bij de ander kon oproepen en had ook een basis kunnen vormen om beter met elkaar in verbinding te gaan indien zij daar beiden toe bereid zouden zijn geweest. Daar ben ik van overtuigd.
Zoons overtuigen vader om strategische wijziging door te voeren
Rudi en Adi overtuigen hun vader om sportschoenen in zijn atelier te vervaardigen. Ze dopen hun bedrijf Gebrüder Dassler Schuhfabrik. Rudi, een echte zakenman, en Adi, een perfectionistische ambachtsman, zijn overtuigd dat sportschoenen de prestaties van de atleet beïnvloeden. Als snel halen ze hun eerste groot succes met een atlete die tijdens de Olympische Spelen in 1928 een gouden medaille wint.
Adi, op zoek naar perfectie en meer medailles, besluit om enkele jaren in een ander bedrijf aan de slag te gaan om de ambacht van het leesten onder de knie te krijgen. Zijn broer Rudi is hier minder gelukkig mee in tijden van volle economische crisis. Een eerste kink in de kabel in de relatie tussen de twee broers.
Jesse Owens zorgt voor boost familiebedrijf
Om op de Olympische Spelen van 1936 sportschoenen te mogen leveren aan het Duitse team kunnen de broers Dassler niet anders dan zich aan te sluiten bij de partij van Adolf Hitler. Ze blijven hun filosofie echter trouw: de beste atleten moeten met gelijke middelen kunnen strijden. Ze voorzien alle topfavorieten van op maat gemaakte sportschoenen, dus ook Jesse Owens. Hij won er vier gouden medailles mee. Als kleurling viel dit helemaal niet in goede aarde bij de nazi's.
Oorlog drijft broers uit elkaar
Adi houdt tijdens WO II de fabriek zo goed en zo kwaad mogelijk open terwijl zijn broer verplicht is zich aan te melden aan het front. Rudi verdenkt zijn broer en schoonzus ervan hem uit de weg te willen hebben. Rudi deserteert en duikt toch onder bij de familie. Ondertussen was de fabriek gedwongen om ook antitankwapens te produceren. Ondergedoken in een kelder ontdekt Rudi in de boeken dat zijn broer nogal creatief is met de voorraad voor het produceren van schoenen. Volgens Adi met oog op de tijd die komt na de oorlog. Rudi verdenkt Adi er echter van om solo te willen gaan. Een nieuwe deuk in het vertrouwen.
Kort na de oorlog wordt Rudi gearresteerd en komt in een kamp terecht op verdenking van steun aan de nazi's. Terwijl hij maandenlang vast zit, komt zijn jongere broer geen enkele keer op bezoek. Hij vermoedt terug de hand van Adi.
Concurrentiestrijd drijft de Dassler broers en hun kinderen tot het uiterste
Uiteindelijk beslissen de broers in 1948 om het bedrijf te splitsen. De start van Adidas en Puma. De strijd neemt alleen maar toe. Bij het overlijden van hun moeder krijgen ze het zelfs niet over hun hart elkaar te bellen. Wanneer later de neven Horst en Armin de leiding overnemen van hun vaders wordt de strijd alleen maar erger. De associatie met het eigen merk wordt zo groot dat bloedbanden volledig uit het oog verloren worden.
Het is pas in 1974 wanneer Rudi stervende is dat de broers elkaar voor de eerste keer terug zien in 26 jaar.
Zou Insights Discovery een verschil gemaakt hebben?
Na het zien van de film vraag ik mij nu al enkele dagen af of Insights Discovery - indien reeds beschikbaar in 1948 - een andere wending zou kunnen gegeven hebben aan het levensverhaal van de broers Dassler.
Kleurenmodel reikt inzichten aan over onszelf en anderen
Insights Discovery helpt mensen om optimaal te presteren door hun meer inzicht te geven in zichzelf. Vanuit dat zelfinzicht kunnen ze gemakkelijker afstemmen op en verbinding maken met anderen. Een eenvoudig kleurenmodel is de vertrekbasis. Iedereen heeft een unieke combinatie van de vier kleuren in zich: vurig rood, stralend geel, zacht groen en helder blauw. Deze kleuren verwijzen naar gedragseigenschappen die we meestal het liefst of het gemakkelijkst laten zien.
De perceptie van ons gedrag is verschillend wanneer wij een goede of slechte dag hebben.
De gedragsvoorkeuren van de Dassler broers gewikt en gewogen
Afgaande op hoe de karakters in de film zijn neergezet, komt duidelijk naar voor dat de dominante voorkeur van Adi ligt op helder blauw met een vleugje zacht groen. Bij Rudolf is de dominante voorkeur vurig rood in combinatie met stralend geel. Eigenlijk zijn ze tegenpolen van elkaar. Omdat ze elkaar versterkten vanuit hun kracht, is Gebrüder Dassler Schuhfabrik kunnen groeien. Rudi was heel prestatiegericht en maakte afspraken die het bedrijf tot het uiterste dwongen om te leveren tegen strakke deadlines. Adi was diegene die dag en nacht doorging om de perfectie te kunnen afleveren.
Tegenpolen versterken niet alleen elkaar, maar roepen ook elkaars allergieën op. Waar het gedrag van Adi soms als koud, afstandelijk, passief en traag kon overkomen op Rudi, zal Adi zich ongetwijfeld geïrriteerd hebben wanneer Rudi volgens hem overhaaste conclusies trok, zich controlerend, dominant en agressief gedroeg.
Insights Discovery: voor wie beter in verbinding wil gaan met anderen
De uiteindelijke reden waarom het fout is gelopen tussen de broers is niet volledig duidelijk. Het zou ongenuanceerd zijn om te zeggen dat we vandaag met Dasslers zouden rondlopen. Een persoonlijk Insights Discovery profiel had de broers sowieso inzicht geboden welke perceptie hun gedrag bij de ander kon oproepen en had ook een basis kunnen vormen om beter met elkaar in verbinding te gaan indien zij daar beiden toe bereid zouden zijn geweest. Daar ben ik van overtuigd.