Image
ubeon-background-gradient-1920x1080.svg
Program
Coaching is een fundamentele skill voor elke manager en voor elke leider.
 
Blogartikel
Als mens ben je voortdurend onderhevig aan de indrukken die jou toekomen via je zintuigen. Wat je ziet, hoort en voelt is niet de werkelijkheid, maar jouw perceptie. Zo leren we uit de epistemologie, één van de belangrijkste invloeden op het postmodernistische denken.

Wat betekent dat voor ons, als coach?

Wanneer we naar de verhalen luisteren van andere mensen, gaan we automatisch hun verhalen refereren aan onze eigen, interne verhalen. Dat kan je – als mens – niet tegenhouden; het gebeurt vanzelf. De valkuil is dat we gaan interpreteren; we vullen de ontbrekende stukjes zelf in vanuit onze eigen ervaringen, overtuigingen en waarden. In normale omgang met anderen is dat geen probleem. Tijdens een coachinggesprek echter, des te meer.

Welke attitudes en technieken helpen je dan om niet te gaan ‘invullen’?

Gelukkig hebben we een aantal handvaten, die ons als coach helpen om voldoende afstand te bewaren, en tegelijk een authentieke verbinding tot stand te brengen met je coachee.


Je creëert een veilige ruimte


Voor ervaren coaches klinkt dit zo vanzelfsprekend dat we er soms niet meer bij stilstaan. Aan de andere kant zien we leidinggevenden, partners, leraren verwoede pogingen doen om mensen ‘bij te sturen’ op een geheel onveilige manier.

De veilige ruimte houdt in dat je van het begin af aan een ‘coach container’ opstelt. Je kan je zoiets het best voorstellen als zou je afspreken dat je samen gaat voetballen. Je komt overeen waar en wanneer het spel gespeeld wordt, wat het speelveld is, wat de bal (onderwerp) is, het doel en wie de speler(s) en wie de coach zijn. Je maakt ook duidelijk wanneer het spel voorbij is.

De coach container betekent ook dat het gesprek tussen coach en coachee(s) privaat is.


Je bent een onbevooroordeelde getuige


De tweede stap is dat je een goede balans vindt tussen betrokkenheid en afstand. Dat kan een heuse uitdaging zijn, zeker wanneer je bijvoorbeeld als leidinggevende direct te maken hebt met de mindset en gedrag van je coachee.

Aan de ene kant heb je een hoge mate van betrokkenheid. Als ouder van je kind, voel je je direct verantwoordelijk en wil je je kind correct ‘opvoeden’.

Aan de andere kant is er helemaal geen betrokkenheid. Zoals je als toeschouwer naar een spektakel kijkt. Je ziet wat er gebeurt, maar het doet je niks.

Ergens daartussen is er die plek waar je je tegelijk verbonden voelt met de andere én waar je nog voldoende afstand kunt bewaren om niet ‘meegezogen’ te worden in hun verhaal.

Da’s de plek die je als coach gaat innemen.


Je focus ligt op het proces, niet de inhoud.


Als coach of facilitator ga je dus niet alleen luisteren naar wat er verteld wordt. Je focus gaat voornamelijk naar de manier waarop hun verhaal tot stand komt. Jouw toolbox is niet jouw persoonlijke ervaring en inhoudelijke kennis, maar wel jouw inzicht in de cognitieve en emotionele processen die aan de grondslag liggen van wat de coachee doormaakt.

Enig begrip van neurocognitieve wetenschappen helpt natuurlijk. Effectieve coaches hanteren doorgaans een combinatie van werkzame principes en technieken zoals:


Systeemdenken
Positieve psychologie
Appreciative Inquiry
Cognitieve gedragstherapie
Psychometrische instrumenten
Neuro-linguïstisch programmeren



En allerlei variaties hierop. Je kan je als coach eindeloos blijven bijschaven in allerlei bekende en minder bekende methodologieën. Het is niet zozeer de hoeveelheid methodes die ertoe doet, maar wel jouw vaardigheid om de juiste techniek in te zetten op het juiste moment.


Je werkt met wat zich aandient


We bouwen voort op alle drie de voorgaande principes om voorbereid te zijn om aan de slag te gaan met eender welk verhaal de coachee aanbrengt.

Maar al te vaak zien we dat managers zich inhoudelijk voorbereiden op individuele functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken. Ze hebben opgeschreven wat ze moeten zeggen en denken na wat ze best kunnen antwoorden op specifieke vragen van hun medewerkers.

Als coach heb je je natuurlijk ook goed voorbereid. Maar je bent voornamelijk goed voorbereid om van je aanpak af te wijken, op basis van wat er tijdens het coachinggesprek aan bod komt. Je kan je dit opnieuw voorstellen als een voetbalspel; waar je eerst het terrein gaat verkennen, om vervolgens je aandacht specifiek te richten naar het doel. Waarover de bal precies gaat, is zeker in die eerste fase van minder belang.


Hou de ruimte open


Inhoudsloos coachen betekent dus dat je jouw eigen oordeel loslaat, en dat je de ruimte geeft aan de coachee om die te verkennen. Deze ruimte heeft verschillende dimensies en kan je zien als een kubus, waarbij de tijdsas (verleden – heden – toekomst) gecombineerd wordt met diverse personen en hun rollen (zelf / ander / geheel). De derde dimensie wordt gevormd door de context (tijd en plaats), waarneembaar gedrag, competenties en hulpbronnen, waarden en overtuigingen, identiteit en zingeving.

De coach nodigt de ‘verkenner’ uit om alle aspecten te kunnen waarnemen, waarbij zelfreflectie een belangrijk instrument wordt. Meestal zijn meerdere sessies nodig om een verschuiving in het paradigma teweeg te brengen.

In de praktijk gebeurt dat door open vragen te stellen, herkadertechnieken toe te passen en metaforen te hanteren. Daarmee zet je mensen aan het denken zodat ze zélf tot nieuwe inzichten en oplossingen komen.


Stimuleer zelf-verantwoordelijkheid en zelfoplossend vermogen


Mensen gaan heel vaak op zoek naar een ‘schuldige’ of bedenken een ‘oorzaak’ die buiten zichzelf ligt en waar ze niks aan kunnen veranderen. Dat is een gemakkelijkheidsoplossing. Als coach hanteer je positieve psychologie als leidend principe; je leidt de aandacht van “wat je niet wil” naar “wat je wél wil”. Je stimuleert de coachee om doelstellingen te formuleren die binnen het eigen vermogen liggen, positief geformuleerd zijn, haalbaar zijn en met een duidelijk tijdskader. Belangrijk is dat de coachee zich emotioneel betrokken én zelf verantwoordelijk voelt om zijn mindset, gedrag en/of situatie aan te pakken.


Verandering gebeurt met de eerste stap


Zélfs wanneer de coachee de intentie heeft om iets aan te pakken, is dat nog geen garantie op duurzame verandering. Onze psyche werkt immer niet zo rechtlijnig als zouden we willen. Tegelijk gaan er weerstanden opduiken die de coachee ervan kunnen weerhouden om die eerste stappen naar blijvende verandering te zetten. Onder stress kan er ook terugval zijn naar oude patronen in denken en gedrag.

De eerste drempel die de coachee moet overwinnen bestaat uit drie componenten:


“Er moet iets veranderen” — bewustwording dat er iets is dat veranderd moet worden;
“Ik moet veranderen” — bewustwording dat jij diegene bent die hier iets aan kan veranderen;
“Ik moet nu veranderen” — bewustwording dat het hoog tijd is om iets te veranderen;De


Als coach is het jouw opdracht om deze drempel expliciet te maken en de coachee uit te nodigen tot die eerste belangrijke (mentale) stap. Eens die genomen is, lijken alle opeenvolgende stapjes een pak makkelijker. Onderzoek samen welke (minimale) aanpassingen in context, gedrag, … al een belangrijk effect teweeg brengen. Zo kan de coachee zelf een actieplan opstellen van kleine gedragsveranderingen die haalbaar lijken en waarbij deze het gevoel krijgt dat er vooruitgang is.


Vertel vermogende verhalen; over jezelf, over je collegas en over je team


Mensen worden beperkt of raken in beweging door verhalen. Als kind zijn dat voornamelijk de verhalen die je van anderen hoort; als jongere de verhalen die je hebt geïnternaliseerd en als volwassene zijn het de verhalen die je jezelf vertelt. Hoe ouder je wordt, hoe meer verhalen je in je rugzak zitten hebt.

Datzelfde principe geldt trouwens ook in groepen en teams. Verhalen worden dan krachtige systemische attractoren die de aandacht en energie in het veld. Krachtige attractoren zijn als draaikolken in een rivier; ze slorpen makkelijk alle aandacht en energie op en brengen mensen en systemen in beweging.

Als coach ga je aan de slag met inzicht in deze systemische dynamieken om verandering op gang te trekken, door vermogende verhalen te voeden met aandacht en energie.

Welke vermogende verhalen vertel jij over jezelf, over je collega’s, over je team en organisatie? Hoe stimuleer je hun positieve effecten en breng je die onder de aandacht?

Dat is het proces waar jij jou als coach op toelegt, om mensen en teams op een krachtige en positieve manier te stimuleren.

Conclusie

Met deze acht handvaten heb je een stapje voor. Omdat je een veilige ruimte creëert, Omdat je het proces begrijpt en beheerst. Omdat je zélf geen betrokken partij bent. Omdat je mensen en teams tot betere versies van zichzelf stimuleert door aandacht te geven aan hun vermogende verhalen en kleine veranderingen in hun gedrag.

Voor teamcoaches die wél erg inhoudelijk betrokken zijn betekent zoiets natuurlijk een extra uitdaging. En soms kan je niet anders dan jouw rol van inhoudelijk expert vast te houden, terwijl je had gewenst dat je ook in die andere rollen kon bewegen; die van coach of van facilitator.

Veel heeft te maken met het niveau van kennis, competentie en maturiteit van je mensen. Hoe minder competent zij zijn, hoe meer je zelf inhoudelijk gaat sturen. Maar naarmate zij in hun leerproces groeien, kan je die inhoud steeds makkelijker loslaten en aan hen toevertrouwen. Wanneer je merkt dat hun competentieniveau goed zit, maar dat er nog ruimte is voor groei en ontwikkeling, kan je écht gaan coachen. Dat doe je met bovenstaande handvaten.

Tenslotte ga je merken dat mensen uiterst vaardig zijn en over veel ervaring beschikken. Dan verander jouw rol opnieuw, van coach tot facilitator. Je bent dan puur procesbegeleider en laat mensen en teams groeien door intervisie. Het team bouwt zo op het team en mensen stimuleren elkaar.

Dat is dan jouw groeiproces; van manager tot coach. Van coach tot facilitator.

Een boeiende tocht waarbij je meegroeit met jouw team.

 
Webpagina
Verbeter de werking van jouw team
Program
Coachend & verbindend leidinggeven.... Hoe doe je dat?
Blogartikel
Coachend en verbindend leiderschap

Ook al is ‘coachend en verbindend leiderschap’ misschien geen hot item meer,toch is de kans reëel dat je er als teamleider mee worstelt. Deze struggle kan intern zijn (het botst met je eigen willen en kunnen) of het wringt met de verwachtingen vanuit jouw organisatie.

De volgende vraag rijst steeds weer opnieuw bij coachend leiderschap: hoe verbind ik het coachend aspect met het leidinggeven?

Hoe kan ik de individuele doelen van de medewerkers verbinden met de teamdoelen en de organisatiestrategie? Hoe kan ik loslaten als ik ondertussen ook de eindverantwoordelijkheid draag? Hoe ga ik om met mijn eigen waarden als deze niet overeenkomen met deze van de medewerker? Wat doe ik met de informatie waarover ik nog niet open kan communiceren? Hoe werk ik met tegengestelde belangen? Hoe realiseer ik een coachende en verbindende samenwerking, indien onderling vertrouwen ontbreekt? En wat als de medewerker onderpresteert? Hoe kan ik hier in godsnaam tijd voor maken?

Er wordt van jou als leider een krachtdadig optreden en een duidelijke mening verwacht.  Ondertussen impliceert het coachend leiderschap een onderzoekende houding, reflectie en loslaten.

Maakt de maatschappij haar leiders?

De wereld om ons heen verandert heel vlug en ingrijpend, zo ook jouw werkvloer.  Hierdoor wordt je leiderschap wel heel sterk uitgedaagd.  Door de onvoorspelbaarheid en complexiteit waarin we werken, worden leiders ook net zeer belangrijk.  Zij dienen heel wat in hun mars te hebben en de oude recepten blijken hierbij steeds minder te werken. 

Misschien ben jij destijds omwille van andere competenties en ambities aangeworven ? Misschien heb je trainingen genoten waar vanuit een andere (oudere?) invalshoek naar leiderschap werd gekeken? Misschien voel je je ‘handelingsverlegen’ en geremd in je initiatieven?

De werkvloer heeft nood aan andere teamleiders dan voorheen. Leiders die niet meer ‘de beste in hun vak’ willen zijn, die kunnen genieten van de groei van medewerkers en teams, die durven leiden op afstand en ook écht en authentiek nabij durven zijn. 

Er komen diverse leiderschapsmodellen op de markt. Je kan inderdaad vanuit verschillende perspectieven naar leiderschap kijken. Toch kom ik telkens terug uit op coachend en verbindend leiderschap. Ik open geen debat over modellen en termen, over wie gelijk heeft en wie ongelijk. Ik denk vooral dat we het simpel dienen te houden, bij de kern. En deze kern is voor mij de dialoog en  verbinding tussen mensen, binnen een werkcontext en met welbepaalde doelen voor ogen. 

Coaching gaat over reflectie en bewustwording en de medewerker stimuleren om van hieruit verantwoordelijkheid op te nemen en keuzes te maken op gebied van werkinhoud, samenwerking, jobuitoefening en zo meer. 

Bij coachend leiderschap ondersteun je medewerkers en teams bij de oplossing van hun problemen en uitdagingen en heb je respect voor hun maturiteit en expertise.

Je richt je op hun drijfveren (motivatie), waarden, competenties, talenten, … in functie van organisatiedoelen en -resultaten. Groei en ontwikkeling vormen dus jouw focus. 

Hiertoe is verbinding nodig, namelijk verbinding



met jezelf



Je ontdekt je eigen drijfveren, waarden, kwaliteiten en uitdagingen in leiderschap.  Je staat bewust stil bij jezelf en jouw impact. Je onderzoekt jouw behoeften. Je wordt geconfronteerd met jouw allergieën. Je leert omgaan met het evenwaardige verschil tussen jezelf en de medewerker. 



met de collega’s



Je daagt zelfreflectie uit, houdt collega’s een spiegel voor zodat zij stilstaan bij ‘wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik, hoe voel ik, hoe ga ik om met anderen en met mezelf, wie ben ik in relatie tot de gestelde verwachtingen’…? Zo ondersteun je bewustwording en groei. 



tussen de collega’s 



Je stimuleert de diversiteit in de teamsamenwerking zodanig dat talent- en doelgericht samengewerkt kan worden.



tussen jezelf en de organisatie



Je neemt een zelfonderzoekende houding aan in relatie tot het beleid (en de verwachtingen) en ontwikkelt jouw visie op leiderschap. 

Zijn leiders maakbaar ?

Moet jij als goede leider geboren worden? Neen, gelukkig, je kan veel leren.

Bepaalde attitudes zullen wel belangrijk en moeilijk te trainen zijn. Misschien zijn jouw attitudes een gevolg van een overtuiging, en kan een ander inzicht jou helpen om je leiderschap aan te passen. 

Het is niet altijd makkelijk, het is soms zelfs lastig. Coachende gesprekken vragen veel van jou, én van je medewerkers. Coachende gesprekken brengen medewerkers namelijk bij zichzelf en het opnemen van verantwoordelijkheden.

En wat met jou ? Met jouw



Attitudes



Welke houding neem jij aan? Kan je tijd nemen en rustig alle aandacht schenken aan je medewerker? Kan je authentiek blijven, en toch professionaliteit uitstralen? Heb je respect en aandacht voor de collega, voor zijn visie en waarden? Durf je jezelf one-down zetten?



Vaardigheden



Kan je zwijgen en goed luisteren? Weet je hoe je de medewerker kan laten nadenken en ondersteunen in bewuste keuzes? Bezit je manieren om de medewerker zélf oplossingen te laten bedenken en tot besluiten te laten komen? Weet je hoe je vragen kan stellen, hoe je zaken kan doorprikken, hoe je jezelf minder op de voorgrond kan plaatsen?



Methodieken en inzichten



​​​​​​​Heb je een ‘koffer’ aan methodieken zodat jouw gesprekken zin hebben en voldoende variatie? Gebruik je een bepaalde gesprekslijn om van de uitdaging naar een mogelijke oplossing te komen? Heb je verschillende materialen ter beschikking waarmee je creatief kan omspringen en gesprekken niet worden ervaren als een ‘verplicht nummer’?  Heb je een idee hoe jij dit kan integreren in de bestaande verwachtingen vanuit jouw HR-dienst?

Geen probleem en zeer normaal als je hierbij vragen of onzekerheden voelt!

Neem de tijd om vaardigheden en inzichten aan te leren. Leer materiaal en methodieken kennen.  Sta voldoende stil bij jouw talenten en uitdagingen op gebied van coachend en verbindend leiderschap. Reflecteer over jouw attitudes. Laat je hierin coachen en ga in intervisie met andere leidinggevenden.

Want, zet jij eerst jouw zuurstofmasker op?