Image
ubeon-background-gradient-1920x1080.svg
Profile
Bob Cornelis ‘lost je logistieke problemen op’ – supply chain expert voor KMO’s en zorginstellingen in verandering op weg naar een digitale, duurzame operational excellence. Ook via Lego serious play workshops. Bob Cornelis heeft ruim 20 jaar ervaring in supply chain management bij (middel)grote bedrijven uit diverse sectoren. Hij vult deze praktische ervaring voortdurend aan met nieuwe kennis door het geven en volgen van opleidingen.

Bob Cornelis bouwde zijn Supply Chain expertise uit als aankoper, magazijnverantwoordelijke, materials manager, warehouse manager, projectmanager en -directeur. Hij ontwikkelde een probleemoplossende, resultaatgerichte aanpak en ervaarde het belang van een vlotte samenwerking met stakeholders en teamleden.

Die samenwerking vereist goede communicatie; Bob Cornelis spreekt dan ook vlot vier talen. Door zijn opleidingen blijft hij op de hoogte van problemen en vragen waarmee cursisten worden geconfronteerd. Zo houdt hij de vinger aan de pols.

Bob Cornelis is een assertief manager en probleemoplosser. Zijn pragmatische leiderschapsstijl steunt op een adviserende aanpak en de nadruk op teamwerk. Hij is zeer stressbestendig.

Een goed uitgebouwde Supply Chain biedt je de garantie dat je goederen en informatie vlot doorstromen van A naar Z. Het resultaat? Je reduceert je kosten en verhoogt je winst.

Bob werkt op elke schakel van je logistieke keten met een logisch stappenplan. Hij vervult hierbij verschillende rollen:

Als adviseur analyseert hij de huidige supply chain en zoekt de beste oplossing. Hij bereidt deze zorgvuldig voor om een vlotte implementatie te garanderen.
Als interim manager implementeert hij de gekozen oplossing. Hij voert een pragmatisch actieplan uit en pleegt nauw overleg met de gebruikers. Zo zorgt hij voor snelle vooruitgang en meer vertrouwen.
Als coach geeft hij uw organisatie een dynamiek die blijvend op zoek gaat naar optimalisaties in de Supply Chain. Hij motiveert je medewerkers door hen kansen te geven en successen te laten boeken.
Bob Cornelis staat dus voor meer dan louter technische of academische Supply Chain expertise. Hij creëert draagvlak voor optimalisatie en zorgt dat actieplannen gerealiseerd worden. Zijn energieke, mensgerichte aanpak is daarbij zijn handelsmerk.

 
Blogartikel
Faciliteren: doen of niet?

Het staat in elk geval steeds meer op de radar. En het was het centrale thema op de PMI Fair van vorig jaar. Een heel interessant event trouwens, waar ik veel inspiratie heb opgedaan en boeiende mensen heb ontmoet.

Ik was er een van de laatste sprekers. Mijn bijdrage ging over de redenen om NIET te faciliteren. Of beter gezegd... de inzichten die ik de voorbije jaren verzamelde rond 'Facilitation: breakthrough or a waste of time'.

Want laten we eerlijk zijn:

al worden er gelukkig steeds meer vergaderingen bewust gefaciliteerd (gevisualiseerd, gemodereerd, gezorgd dat iedereen zijn zeg kan doen, met voldoende tijd om de hele olifant te verkennen, opgebouwd naar een consensus - of beter nog: consent), toch is er ook de nodige frustratie: die vergaderingen kosten veel tijd, van veel mensen, er wordt soms lang gepalaverd zonder een doorbraak te bereiken…

Of erger nog: de aanbevelingen verdwijnen in de overvolle agenda's van het management en gaan daar een eigen leven leiden zonder dat we ooit resultaat zien.

Ik pleit mee schuldig:

ik ben ook vaak in de val van mijn enthousiasme getrapt, en inefficiënte vergaderingen geleid.Dikwijls had ik pas achteraf door dat niet goed zat, soms voelde ik het al tijdens een koffiepauze, zodat ik nog kon bijsturen.

Ondertussen merk ik dat ik steeds vaker vooraf op de rem ga staan, en kritische vragen stel:


"is het wel een goed idee om deze vergadering op deze manier te doen?
zal dat het gewenste resultaat brengen?
is er geen kortere, snellere weg?".


Ik ben tot de conclusie gekomen dat het soms echt beter is om NIET te faciliteren.

Een complex probleem

Regel 1: faciliteer niet, tenzij er een complex probleem op tafel ligt.

Zo'n probleem dat je zelf niet kan oplossen. Waar de experten uit je organisatie ook het antwoord niet op weten. Waar je juist de verschillende stakeholders samen moet brengen om alle elementen op tafel te leggen, en zo nieuwe invalshoeken te ontdekken. 


"Ik ken het antwoord niet. Jij kent het antwoord niet. Maar samen kunnen we het vinden."


Denk aan problemen die al lang circuleren, waar we al allerlei oplossingen bedacht hebben, maar die steeds te kort schoten: dat is zo'n complex probleem. Of het oplijsten van requirements, waar alle partijen hun eigen prioriteiten stellen, maar je toch tot eensgezindheid moet komen over de must versus could's. 

VRAAG: Gaan jouw vergaderingen over complexe problemen, die je zelf niet opgelost krijgt?

Ze liggen er wakker van

Regel 2: faciliteer niet, tenzij men er wakker van ligt, tenzij er betrokkenheid is, of passie, spanning, explosie...

Heb je een thema (of probleem) dat er toe doet, dan zullen mensen een manier vinden om naar de vergadering te komen. Dan vinden ze het OK om er tijd aan te besteden. Ze willen het oplossen. En ze rekenen op jou om dat proces in goede banen te leiden, om een veilig en constructief kader te scheppen waarin kan gezegd worden wat moet gezegd worden, zonder brokken te maken.


"Het doet er toe. Er hangt spanning en passie in de lucht."


VRAAG: Is de agenda van jouw vergadering relevant voor alle aanwezigen? Van cruciaal belang zelfs?

Een open uitnodiging

Regel 3: faciliteer niet, tenzij het mensen vrij staat om te komen, of niet te komen.

Je wilt geen mensen in je vergadering die ondertussen met hun gedachten ergens anders zijn, die maar half opletten, of weggeroepen worden. Zorg dat niemand verplicht wordt om aanwezig te zijn. En omgekeerd, zorg dat wie wil komen, welkom is. Jij had er misschien niet aan gedacht om de Karen van de communicatiedienst uit te nodigen... maar als ze het relevant vindt, geboeid is door het complexe probleem, en vindt dat ze iets kan bijdragen... dan is het toch beter dat ze aansluit?


"Wie er ook komt, het zijn de juiste personen."


Staat er een complexe vraag op de agenda, dan zullen de mensen die er zich door geraakt weten, en de spanning voelen, wel zorgen dat ze er bij kunnen zijn. Of ze zullen zorgen dat ze zich door iemand laten vertegenwoordigen.

VRAAG: Hoe nodig jij mensen uit voor je vergadering? Krijgen ze er goesting van?

Aanvaard het resultaat

Regel 4: faciliteer niet, tenzij je bereid bent om de conclusie (of de beslissing, de voorstellen...) te aanvaarden.

Ben je bereid om echt te luisteren? Of weet je al wat het resultaat van de vergadering zou moeten zijn? Als dat het geval is, dan kan je beter eerlijk zijn, en hen vertellen wat jouw beslissing is. Verlies geen tijd aan fake-democratie. Dat is tijdverlies en ondermijnt het vertrouwen. 


"Be prepared to be surprised"


Hoe open ben je voor de input van anderen? Mogen ze kritiek geven, of jouw voorstel ondergraven? Hoe meer jij bereid bent om andere meningen te accepteren, hoe minder defensief je zal reageren. En gek genoeg wordt daardoor de kans kleiner dat ze jouw idee aanvallen. 

VRAAG: Sta je echt open voor de input van anderen? 

Samengevat

Zorg dat de context goed zit vooraleer je een vergadering begint voor te bereiden:

is het een complex probleem?
waar mensen van wakker liggen?
zijn ze niet verplicht om aanwezig te zijn?
en sta je oprecht open voor de input die je krijgt?